Kanzleimanagement in der Praxis (Buchbesprechung)

Schieblon KanzleimanagementDie wirtschaftlichen Entwicklungen der letzten zwanzig Jahre innerhalb der Anwaltschaft – soweit „die Anwaltschaft“ als homogene Gruppe überhaupt existiert – gehören im Bewusstsein der juristischen Öffentlichkeit inzwischen mutmaßlich zum Allgemeingut. Wenige große Kanzleien, die in der Regel einen internationalen Hintergrund haben, erwirtschaften den größten Teil des zu verteilenden Honorarvolumens, wohingegen ca. 95% der Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten in Kanzleien mit weniger als zehn Berufsträgern tätig sind und dort mit sinkenden Umsätzen und Erträgen zu kämpfen haben. Die wirtschaftlich erfolgreichen Großkanzleien beschäftigen einen oder mehrere Managing Partner, also Anwältinnen und Anwälte, die sich ausschließlich oder mit einem bestimmten Teil ihrer Arbeitszeit mit dem Kanzleimanagement befassen. Ist dies ein Grund ihres wirtschaftlichen Erfolgs? Wenn ja, ist dieser auf andere Kanzleien übertragbar?

Profitipps vom Profinetzwerk

Mit dem Titel „Kanzleimanagement in der Praxis“, der soeben in zweiter überarbeiteter Auflage erschienen ist, bieten einige dieser Managing Partner einen Überblick über die Bandbreite des Kanzleimanagements und zeigen praxisnahe Vorgehensweisen und Beispiele auf. Das Buch ist also ein Lehrbuch im bestverstandenen Sinne, denn es geht darum, von den Besten zu lernen und zu profitieren. Die Herausgeberin Claudia Schieblon hat dafür renommierte Mitglieder des von ihr initiierten „Professional Management Network“ gewonnen, um ihr Wissen und ihre Erfahrung weiterzugeben. Hierbei wendet sich das Werk zu Recht ausdrücklich an alle Anwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, also nicht nur an solche, die als Managing Partner tätig sind oder in einer Kanzlei arbeiten, die einen Managing Partner beschäftigt.

Die Basics einer Kanzleistrategie

Nach einem einleitenden Kapitel von Hartung, in dem die oben genannten Veränderungen im Rechtsmarkt nochmals fundiert zusammengefasst werden, befasst sich das zweite Kapitel mit den Grundlagen einer Kanzleistrategie. Auch wenn hierzu längst Publikationen von den berufsständischen Organisationen vorliegen und ISO 9001 kein Fremdwort mehr sein sollte, bietet dieser kurze Abschnitt allen Leserinnen und Lesern eine praktische Handreichung, um eine Kanzleistrategie nahezu von Null an zu entwickeln.

Die Aufgaben eines Managing Partners

Erhellend ist ein weiterer Abschnitt von Rizor, in dem er die Aufgaben des Managing Partners anhand von zwölf Eigenschaften für die Kanzlei (z.B. Visonär, Administrator, Repräsentant, Kümmerer, Erfolgsgarant, Diplomat etc.) darstellt. Erschreckenderweise decken sich diese Anforderungen mit den Tätigkeiten, die i.d.R. der Gründer einer mittelständischen Kanzlei im Alltag, quasi nebenbei, zu erledigen hat. Umso einleuchtender ist die Erklärung der Autoren, dass sich der Erfolg einer größeren Kanzlei gerade deshalb einstellen kann, weil ein Managing Partner eben nicht nur situativ reagieren, sondern im Rahmen einer vereinbarten Kanzleistrategie gezielt agieren kann.

Das Liebe Geld: Vergütungssysteme in der Anwaltskanzlei

In seinem Beitrag zu Vergütungssystemen fasst Seisler die bisher am Markt bekannten Möglichkeiten zusammen und bewertet ihre Stärken und Schwächen. Sicherlich sind die vorgestellten Systeme nicht ohne weiteres auf kleinere Einheiten übertragbar. Doch auch hier dürften sich Déjà-vu-Erlebnisse bei denjenigen Leserinnen und Lesern einstellen, die selbst bereits einmal mit Kollegen über die Verteilung von Gewinnen verhandelt haben.

Was der MP sonst noch so weiß

Nach Kapiteln über Karrierewege zur Partnerschaft (auch zu der Frage, ob ein Managing Partner später wieder in die Mandatsarbeit zurückkehren kann) legt Weiss mit einem Beitrag über Profitabilitätsmanagement einen weiteren theoretischen Grundstein für die wirtschaftliche Ausrichtung einer Kanzleistrategie. Hierbei handelt es sich um einen kurzen Überblick über Möglichkeiten zur Ermittlung und Beeinflussung von Profitabilität in einer auf Stundenbasis abrechnenden Kanzlei. Diese vergleichsweise dünne Abhandlung kratzt lediglich an der Oberfläche betriebswirtschaftlicher Grundgedanken. Auch wenn die Unternehmensführung mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen mittlerweile in vielen kleineren Kanzleien Einzug gefunden haben dürfte, lässt sich dieses Kapitel sicherlich nicht auf diejenigen Kanzleien übertragen, die vornehmlich nach dem Rechtsanwaltsvergütungsgesetz abrechnen. Dennoch finden sich interessante Ansätze zu bestimmten Kostenpositionen.

Anschließend werden unter dem Oberbegriff „Businessservices in der Kanzlei“ alle diese Kostenpositionen beleuchtet, beispielsweise Finanzen, EDV, Personal, Marketing etc. Hierbei geht Pothe auch jeweils auf die Frage ein, ob die entsprechende Leistung zwingend im Haus oder sinnvollerweise extern erbracht werden sollte.

Im letzten Teil des Buches werden die Sicht des Mandanten und dessen Akquise beleuchtet. Hier finden sich keine Neuigkeiten. Die Darstellung bietet indes eine hilfreiche Schärfung des eigenen Profils auf die Bedürfnisse der Mandantschaft.

Kaufbefehl

Fazit: Das Buch ist eine Fundgrube für all diejenigen, die eine Kanzlei voranbringen möchten. Es überzeugt weniger durch seinen Tiefgang, als durch seine Fokusierung. Es ist hilfreich, um eigene Standpunkte zu überdenken und neue Sichtweisen kennenzulernen. Vor allem aber findet sich eine kompakte Zusammenfassung langjährig erworbenen Wissens, das bisher nicht für alle zugänglich gewesen ist. Wer sich mit Fragen der Kanzleistrategie befasst, wird dieses Werk an einem einzigen Nachmittag verschlingen und dabei die Lektüre nicht als Arbeit empfinden.

Hinweis: Diese Rezension erfolgte als Erstveröffentlichung des Autors im Hessischen Justizministerialblatt 03/2013 S. 127. Das Buch wurde als Rezensionsexemplar freundlicherweise kostenfrei vom Verlag zur Verfügung gestellt.

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